Contratar gestores demasiado inteligentes pode ser uma péssima ideia

Quando se contrata ou se promove alguém, ou quando se está a formar uma equipa nova, o ideal é contar sempre com as pessoas mais inteligentes possível, certo? Não necessariamente, diz o especialista da BBC Sydney Finkelstein.

Inteligência é o tipo de característica em que existe “um nível mínimo desejável”. Mas passado esse determinado nível, inteligência a mais pode ser um problema.

Os administradores da ex-gigante americana Enron, por exemplo, sempre foram conhecidos como “as pessoas mais inteligentes da sala”. Mas isso não deu bons resultados.

A ex-empresa de energia formou a sua equipa com os maiores talentos disponíveis no mercado, mas deixou que ficassem responsáveis por áreas de negócio com altamente lucrativas, quase sem supervisão.

Os administradores eram inteligentes, mas também eram arrogantes e inseguros. Acabaram por correr riscos desnecessários e perder milhares de milhões de dólares.

A empresa foi extinta em 2001.

Há obviamente empregos em que muita inteligência é uma mais valia.

Investigadores, analistas e programadores são profissionais que obtêm resultados incríveis trabalhando de forma solitária. É possível deixá-los sozinhos e eles desenvolvem todo seu potencial.

Mesmo que não tenham inteligência emocional ou habilidades sociais, qualquer dano que possam causar é limitado, dada a natureza independente do seu trabalho.

Mas com gestores e administradores, é diferente.

Solução superior

O problema com as pessoas inteligentes é que elas geralmente acham que sabem mais que todos os outros.

E talvez seja verdade.

Mas isso não os ajuda muito quando precisam de convencer as outras pessoas a “comprar” as suas ideias.

Quando se trabalha em grupo e não existe uma autoridade directa sobre os restantes, a única forma de influenciar o pensamento dos outros é “vender” as ideias. Impor uma solução “superior” não funciona.

A ironia é que muitas vezes a pessoa mais talentosa é precisamente a pior gestora.

Isso é notável no mundo do desporto, em que as maiores estrelas, quando se reformam, geralmente têm dificuldades em se transformar em bons treinadores, pois têm que orientar “inferiores mortais”, seres dotados de talento inferior.

Wayne Gretzky foi uma lenda canadiana do hóquei no gelo e reformou-se com o maior número de recordes da história do desporto.

Mas tornou-se célebre como um treinador incompetente.

O mesmo aconteceu com o americano Michael Jordan, considerado o melhor jogador de basquetebol da história, mas que nunca obteve resultados expressivos como treinador, presidente ou dono de clubes de basquetebol.

Em contrapartida, o português José Mourinho, considerado o melhor treinador de futebol do mundo, foi um jogador medíocre. Jogou a central no Vitória de Setúbal, sem deixar uma linha escrita na história do clube.

O  problema fica evidente quando pessoas muito inteligentes lançam produtos no mercado.

Sydney Finkelstein recorda que, quando em 2001 a Apple lançou o seu primeiro iPod, a Creative, uma empresa tecnológica baseada em Singapura, tinha o Nomad, um leitor de mp3 com tecnologia superior ao aparelho de Steve Jobs.

Curiosamente, o Nomad era na realidade um rebrand da Creative ao Samsung YP-D40, que a empresa coreana vendia com a marca Yepp.

Mas os consumidores preferiam o produto da Apple, para espanto geral dos directores da Creative – que nunca conseguiram perceber como os clientes podiam ser tão irracionais.

A melhor tecnologia nem sempre vence, assim como nem sempre as pessoas mais inteligentes são as mais bem-sucedidas.

Menos é mais

Não é só a inteligência a mais que pode ser prejudicial. Outras qualidades tidas como positivas, como a velocidade, também podem ser nocivas.

Por exemplo, é recomendável reduzir o tempo que cada técnico de call center passa a ajudar um cliente? Se o conselho dado ao telefone não for bom, de que adianta ter sido dado de forma rápida?

A empresa americana Zappos, que vende sapatos pela internet, dá prémios aos empregados que passam mais tempo com os clientes.

Quando os funcionários são motivados a atender o maior número de clientes no menor tempo possível, pensamentos do tipo “o cliente é sempre prioridade” passam a ser vazios e cínicos. A longo prazo, essa cultura traz danos colaterais às empresas.

Conclusão?

Pessoas mais inteligentes e talentosas a liderar equipas pode parecer uma grande ideia, mas em muitos casos a teoria é muito melhor que a prática.

ZAP / BBC